mps ćw

otoczenie przedsiębiorstwa

zjawiska, procesy, podmioty nie wchodzące w skład przedsiębiorstwa, ale związane. Tworzy szanse i zagrożenia. Cechy na które trzeba patrzeć: Złożoność, niepewność

makrootoczenie

wszystko co oddziałowuje pośrednio, obiektywnir i stwarza ramy działalności

elementy makrootoczenia

ekonomiczne, prawno-instytucjonalne, społeczno-kulturowe, technologoczno-kulturowe (pest)

niektore rozwinięcia pest

slept (social, legal, economic, political, tech), steep (socio-cultural, tech, economic, envirmental, polotical), pestel (pol, economic, social, tech, envi, legal)

kiedy stosować metody scenariuszowe

makrootoczenie, długookresowe prognozy gdy: mała wiedzą o prawidłowości zjawisk, zjawisko jest nieciągłe, zjawiska nie da się sformalizowanie opisać

procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia

identyfikacja otoczenia, diagnoza tendencji, sformułowanie scenariuszy, graficzna prezentacja i ocena

rodzaje scenariuszy otoczenia

pesymistyczny, optymistyczny, najbardziej prawdopodobny, niespodziankowy

analiza burzliwości otoczenia w scenariuszu stanów otoczenia

rozstęp między scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym (im większy tym organizacja bardziej uzależniona od otoczenia. Trzeba uważać przy formowaniu strategii

analiza stanów otoczenia najbardziej prawdopodobnych scenariuszy

im większa rozpiętość, tym bardziej zróżnicowane otoczenie. Wyodrębnia się procesy wiodące w otoczeniu

sektor

cześć przemysłu grupująca firmy produkujące podobne rzeczy i sprzedającego w tym samym miejscu

5 sił portera

siła przetargowa dostawców,-=- nabywców, rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora, groźba pojawienia się nowych producentów, -=-substytutów

procedura analizy 5 siła portera

identyfikacja sektora, określenie pozycji negocjacyjnej dostawców i odbiorców, określenie zagrożeń ze strony nowych konkurentów i ich substytutów, ustalenie zasad konkurencji w sektorze, ustalenie atrakcyjności sektora

groźby nowych wejść (co wpływa na prawdopodobieństwo wejścia do sektora)

ekonomia skali, zróżnicowanie produktów, potrzeby kapitałowe, koszty zmiany dostawcy, dostęp do kanałów dystrybucji, dostęp do technologii, gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali (dostęp do surowców itp), regulacje prawne, odwet, bariery wyjścia

groźba pojawienia się substytutów w sektorze

skuteczność zastępywania produktów przez substytuty (np tańsze, lepsze zamienniki), zyskowność sektorów produkujących substytuty

czynniki wpływające na siłę przetargową dostawców

koncentracja dostawców(mniej= większa), istnienie substytutów(mniej= silniejsi), znaczenie sektora dla dostawców(mniej=większa), koszty zmiany dostawcy, zróżnicowanie produktów dostawców, groźba integracji w przód(większa=siła) znaczenie dostaw dla zysku

siła przetargowa nabywców zależy od

koncentracji nabywców, wolumenu zakupu, zróżnicowanie produktów, koszty zmiany dostawcy, groźba integracji w tył, zyski nabywców, wpływ jakości produktów dostawców na jakość produktów nabywców, dostęp do pełnej informacji

rywalizacja między organizacjami w sektorze zależy od:

koncentracji nabywców, wolumenu zakupu, zróżnicowanie produktów, kosztów zmiany dostawcy, groźba integracji w tył nabywców, zysków, wpływ produktów dostawców w jakość produktów nabywców, dostęp do pełnej informacji

grupa strategiczna

rywalizujące firmy które: maja podobne produkty, kanały dystrybucji, podobnie zintegrowane pionowo, podobne usługi/serwis, tych samych klientów, podobne reklamy, identyczna technologia, podobne ceny

postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych

identyfikacja kryteriów różniących firmy, stworzenie map strategicznych z par kryteriów, miejsce firm w przestrzeni strategicznej, narysowanie kol przy grupie (wielkości zależna od udziału), wyznaczenie obszaru korzyści, zaznaczenie barier mobilności

zasady tworzenia grup strategicznych

kryteria nieskorelowane, pary kryteriów wyróżniające przedsiębiorstwa, mierzalne kryteria, wiele map sektora

procedura kluczowych czynników sukcesu

ułożenie listy dla sektora, określenie wag, określenie czy czynniki jest słabą czy mocną stroną, porównanie sumy ważonych ocen

pozycja konkurencyjna a strategiczna

konkurencyjna skupia się na zasobach, umiejętnościach i kompetencji służących do radzenia w sektorze, a strategiczna rozszerza to o info o firmie i otoczeniu

model łańcucha wartości

logistyka wejścia->operacje->logistyka wyjścia->marketing i sprzedaż->usługi posprzedażowe

łańcuch wartości

sekwencja funkcji gospodarczych firmy, która prowadzi do wartości użytkowej produktu.

3 fazy funkcji gospodarczych w procesie tworzenia wartości

zapewnienie podstaw wytwarzania, wytwarzanie, sprzedaż

podstawowe założenie modelu łańcucha wartości

firma powinna skupić się tylko na kluczowych umiejętnościach, reszta outsourcing

benchmarking

daje pogląd na konkurencyjność firmy. Ustalać czemu inni odnoszą sukces przez porównanie firmy do odniesienia.

podział benchmarkingu

zewnętrzny (do konkurentów/standardów), wewnętrzny (między jednostkami w firmie), procesów, rezultatów

strategiczna jednostka biznesowa

określenie przedmiotu działalności według produktu, technologii, segmentu odbiorców, samodzielność decyzyjna

co jest ważne do zdiagnozowania w portfelu

liczba i rodzaj produktów i segmentów do których są kierowane, krzywej doświadczenia kosztów za jednostkę w porównaniu do sektora, fazy cyklu życia produktu, atrakcyjność zewnętrznych warunków funkcjonowania firmy (macierz BCG)

fazy cyklu życia produktu

1. rozwój produktu, 2. wprowadzenie 3. wzrosy 4. dojrzałość 5. spadek

sekcje macierzy BCG

gwiazdy (duża rentowność i koszty) krowy (duża rentowność, male koszty),? (mala rentowność, duże koszty), psy (niska rentowność i koszty

pozytywnie oceniony portfel

rozwojowy i zrównoważony, zyski maksymalne a cykl życia najdłuższy możliwy. Brak psów

pozycja mini maxi w swot

tzw. konkurencyjna/wypełnienie luk rynkowych, wykorzystanie okazji, likwidacja słabości

pozycja maxi maxi w swot

strategia agresywna /silna ekspansja i dywersyfikacja działalności (przejęcie konkurentów)

pozycja mini mini w swot

strategia defensywna/ zamknięcie firmy lub połączenie się z inną

pozycja maxi maxi w swot

strategia konserwatywna-użycie mocnych stron do przeciwdziałania zagrożeniom